Il mito della digital transformation

Il ruolo della Digital Transformation

È risaputo come la tecnologia stia cambiando il modo di fare impresa e come essa stessa sia, il più delle volte, a determinare vincitori e vinti.

Durante gli anni ’90 nascono le prime aziende puramente online (le grandi scommesse come Amazon, Ebay, Google), “le multinazionali” con cui ci interfacciamo oggigiorno quotidianamente.

Il ventunesimo secolo si apre con un nuovo paradigma di business, dove il fattore tecnologico diventa un aspetto imprescindibile della normale gestione operativa. Le imprese tradizionali iniziano ad investire in nuove tecnologie per non rimanere indietro.

All’inizio del secolo, le principali applicazioni tecnologiche, di supporto all’impresa, riguardavano per lo più sistemi ERP (enterprise resource planning) ovvero sistemi di gestione della contabilità, della finanzia corporativa, della gestione del personale. Anche la gestione delle email aziendali iniziano ad essere una priorità.

Questa corsa a tali investimenti in IT (Information Technology), ovvero l’insieme di tutte quelle applicazioni tecnologiche di supporto alle informazioni aziendali, ha sollevato qualche dubbio fin dalle origini.

Nel 2004, Harvard Business School Press pubblicò il libro di Nicholas Carr, dal titolo alquanto provocatorio: Does IT Matter? (IT è importante?)

L’autore sosteneva quanto poco rilevante fosse l’investimento che le aziende stavano sostenendo in IT, ai fini del conseguimento di un vantaggio competitivo.

La parte interessante di queste constatazioni, non è tanto la loro veridicità o meno, ma riscontrare come, a distanza di più di dieci anni, la polemica sia sempre la stessa. La spinta tecnologica è di una prepotenza maggiore di quanto non lo fosse prima. I consumatori ed il mondo circostante sempre più connessi e la necessità di adattamento ai nuovi canoni digitali ancora più impellente.

Per tali ragioni, un numero sempre maggiore di aziende ha intrapreso questo viaggio verso la Digital Transformation (trasformazione digitale) investendo massive risorse in nuove tecnologie al fine di migliorare radicalmente la performance o lo scopo della impresa. Ciò nonostante, la correlazione fra investimenti in IT e profittabilità continua a dimostrarsi piuttosto debole, avallando così la tesi di Nicholas Carr del 2004: “la mera acquisizione di risorse tecnologiche non è fonte di vantaggio competitivo”.


Digital Transformation: 400 grandi imprese a campione



Uno studio intrapreso dall’azienda di consulenza tecnologica Capgemini ha analizzato più di 400 grandi imprese ed ha identificato come la maggior parte di esse stia adottando dispendiose misure in termini di trasformazione digitale. Tuttavia solo una piccola percentuale è capace di raccogliere un ritorno sugli investimenti effettuati.

Nell’analisi condotta, queste aziende vengono denominate Digerati (in inglese questo termine denota la capacità di usare un computer) ed hanno quella che viene chiamata la “Maturità digitale”. Quest’ultima dipende sia dalla intensità digitale, ovvero, in termini semplificativi, l’investimento in nuove tecnologie, ma anche dalle capacità di management che guidano la trasformazione. Maggiori sono le intensità di queste ultime due dimensioni, maggiore sarà la maturità digitale e, di conseguenza, elevati saranno i ritorni sugli investimenti tecnologici effettuati.


Burberry: uno degli esempi più eclatanti di egregia esecuzione di Digital Transformation


L’allora CEO, Angela Ahrendts – non a caso attualmente SVP, Retail in Apple – capì che non si trattava solo di implementare nuove tecnologie.

Angela fu in grado di integrare, virtuosamente, i canali di vendita online e fisico, creare una forza lavoro motivata e capace e, soprattutto, sviluppò forti e produttive relazioni fra il management e il dipartimento IT.

Ad esempio, in termini di modello di business, i clienti adesso potevano usufruire della stessa esperienza di acquisto tanto su Burberry.com che nel negozio fisico grazie alla virtuosa integrazione dei canali di vendita.

In termini di cultura aziendale, invece, una nuova e giovane forza lavoro popolava i corridoi della impresa: l’età media nel dipartimento marketing era di 25 anni, ovvero, nativi digitali che parlavano la stessa lingua dei clienti di Burberry, che popolavano i social network.

Ancora, in termini più drastici, nuovi dipartimenti venivano creati, come quello che si dedicava solo alla tecnologia mobile. Nicholas Carr, quindi, non aveva tutti i torti affermando che investimenti in IT, fini a se stessi, non procurassero vantaggi competitivi.

Ciò rimane vero solo se si continua a considerare l’IT come un mero dipartimento.

Occorre, invece, pensare a queste risorse tecnologiche come parte integrante del business e sincerarsi del fatto che ci sia coerenza e allineamento fra investimenti in digitale e impresa. In questo modo le risorse tecnologiche saranno in grado non solo di supportare la strategia di impresa, ma anche di creare nuove opportunità e nuovi modelli di business.

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