La Dynamic Performance Management: ulteriore sviluppo del System Dynamics.
La Dynamic Performance Management prende origine nel solco del connubio fra System Dynamics e la Performance Management. Abbiamo offerto una breve dissertazione della System Dynamics in una breve dissertazione precedente. Non ci resta che dare un breve quadro del concetto di Performance Management e sue declinazioni.
Un felice movimento accademico-culturale tende, negli ultimi anni, ad associare sempre più frequentemente la metodologia System Dynamics ai sistemi strategici di gestione della performance. Prima di fare ciò, occorre dare dei richiami su argomenti trattati in passato. Precisamente, ribadiamo l’accento sul Business Model. Nella sua entità, esso diventa un veicolo flessibile e plasmabile di conoscenza delle forze esterne ed interne all’impresa.
Proprio queste due caratteristiche impongo ad un esso un determinato livello di adattabilità all’ambiente e di coerenza, in una costante ricerca di perfezionamento.
Come possiamo inquadrare il Business Model?
Come già sottolineato in passato, il Business Model non è solo profit model, ovvero rappresentazione delle modalità di conseguimento dei ricavi. Il Business Model delinea anche il business system di come l’azienda distribuirà i prodotti/servizi creati appositamente per ciascun segmento di clientela.
Lo scopo principale del Business Model viene ricondotto alla comunicazione ed alla comprensione dell’operatività di un’azienda e della creazione di valore per i futuri investitori. In aggiunta, può divenire un utile strumento di processo d’apprendimento imprenditoriale e di gestione delle performance.
Dunque, un attrezzo da utilizzare con duttilità e frequenza costante per la gestione del cambiamento.
L’intreccio fra System Dynamics ed i sistemi strategici di gestione della performance.
La System Dynamics consente di esplorare le interazioni fra attori-chiave aziendali, strutture organizzative, azioni e processi dell’impresa. L’analista d’impresa può mettere in chiaro le molteplici interdipendenze fra business unit e funzioni aziendali, fra azienda ed ambiente esterno.
Comprende così in che modo le risorse strategiche influenzano le prestazioni d’impresa e la sostenibilità della continuità aziendale nel tempo. Attraverso questo approccio, consente un’efficace collegamento fra strategia ed azione. Riprendendo il pensiero di Morecroft (2002), quando abbiamo di fronte una realtà sistemica dinamica e complessa, non è utile una sua semplificazione.
L’approccio ideale riposa nel gestire, manipolare ed esplorare la complessità, al posto di ridurre od addirittura eliminare elementi del problema. Abbiamo costantemente definito in questi contributi, come elementi essenziali, l’apprendimento ed il pensiero sistemico.
La prospettiva strumentale della Dynamic Performance Management.
Possiamo ora delineare tre prospettive in cui si differenzia la Dynamic Performance Management. La prima visione, di ordine strumentale, esplora le possibilità degli imprenditori di identificare i risultati finali ed i drivers delle prestazioni, definendo per essi un set di metriche.
I drivers prestazionali sono fondamentalmente costruiti comparando il valore reale rilevato con un valore target di riferimento quale può essere un benchmark. In aggiunta, sono strettamente correlati ai c.d. fattori critici di successo, collegati a loro volta al mercato in cui l’impresa è operativa.
Nondimeno, la prospettiva strumentale offre ai decisori un ottimo focus sull’impatto dell’allocazione delle risorse strategiche sulle prestazioni aziendali. Una percezione strumentale consente anche di esaminare come i risultati finali influenzino le risorse strategiche stesse, nelle loro fasi di accumulo e deflusso.
In quest’ottica le risorse strategiche sono assimilate a delle riserve utilizzabili di assets tangibili e/o intangibili, ad un certo istante temporale. D’altro canto, anche i risultati finali contribuiscono in maniera rilevante sui quei processi di accumulazione e di esaurimento di quelle risorse strategiche non acquistabili sul mercato.
Di preciso, citiamo a titolo di esempio il clima organizzativo aziendale, la reputazione e l’immagine d’impresa, una solidità patrimoniale e la liquidità. Dunque, i risultati finali sono modellizzati come flussi in entrata ed uscita che variano i livelli di disponibilità delle risorse strategiche collegate, in un certo periodo di tempo ed in base alle azioni posate in opera dall’imprenditore.
Quest’ultimo quindi può regolare le valvole in base alle proprie strategie, definendo una dimensione di dinamicità delle risorse strategiche.
La prospettiva oggettiva e soggettiva della Dynamic Performance Management.
L’ottica “oggettiva” della Dynamic Performance Management focalizza i propri sforzi nell’individuare i prodotti/servizi ed i relativi clienti. L’analisi da condurre parte dai processi produttivi, distributivi e loro attività sottostanti. Lo scopo principale dell’indagine mira a ricercare e inquadrare i processi dove avviene la creazione di valore.
Il modus operandi impone la conoscenza delle unità organizzative coinvolte nei progetti e l’assegnazione a ciascuna di esse delle relative responsabilità, delle risorse strategiche e degli obbiettivi da perseguire attraverso quest’ultime. Costruiamo così un’utile strumento di progettazione della struttura organizzativa, fondamentale in ogni fase della vita aziendale ed indispensabile nella fase di start-up e scale-up.
La presa di visione “soggettiva” possiamo inquadrarla come sintesi delle precedenti, esplicitando e conciliando processi ed attività, nonché obbiettivi e target prestazionali.
Dalla Balanced ScoreCard alla Dynamic Performance Management.
Attraverso queste tre visioni, la Dynamic Performance Management può fungere da strumento di sviluppo e crescita di altri approcci proposti dalla letteratura aziendalistica, come la Balanced ScoreCard elaborata da Kaplan e Norton. Abbiamo già discusso dei molteplici vantaggi derivanti dall’utilizzo della Balanced ScoreCard. Il suo utilizzo è ampiamente diffuso e condiviso da molti autori, ma presenta alcune lacune di fondo.
Fra queste, viene contestata la staticità del modello e l’inefficacia nello stabilire una solida connessione fra strategia aziendale e metriche. Anzi a riguardo di quest’ultime, la Balanced ScoreCard non rappresenterebbe un buon metodo di selezione. Un’altra importante carenza risiede nella mancanza di feedback fra i fenomeni coivolti nell’analisi. Dunque, l’indagine causa-effetto sulle variabili è fortemente limitata nel senso unico dal basso verso l’alto.
La Balanced ScoreCard non terrebbe conto degli accumuli e dei deflussi di risorse strategiche, che derivano dalle varie politiche decisionali adottate, e come questo influenzino i driver delle prestazioni. Non terrebbe conto di come gli stessi driver delle prestazioni impattino sui risultati finali, e come essi infine, circolarmente, determinino gli accumuli e i deflussi di risorse strategiche.
La Performance Management.
Ci preme dare un focus più approfondito sui sistemi di gestione delle prestazioni. Dunque, diamo una definizione accurata di Performance Management.
La gestione delle prestazioni può essere definita come “un approccio strategico e integrato per fornire un duraturo successo alle organizzazioni aziendali, migliorando le prestazioni delle persone che ci lavorano e sviluppando le capacità dei team e dei contributori individuali.” (Amstrong, 2006).
Moynihan (2008) definisce la gestione delle prestazioni come “un sistema che genera informazioni sulle prestazioni attraverso la pianificazione strategica e la routine di gestione delle prestazioni e che collega queste informazioni nei contesti decisionali in cui, idealmente, le informazioni dovrebbero influenzare una serie di possibili risoluzioni”.
Per Gartner Inc., la gestione delle prestazioni aziendali è: « l’insieme dei processi, metodologie, metriche e sistemi finalizzati a misurare e gestire le performance di un’organizzazione. Sono quindi comprese le metodologie di Budgeting, Planning e Forecasting, Analisi di Profittabilità e Ottimizzazione, Dashboard e Scorecard, Consolidamento e Reporting Civilistico, Gestionale e Finanziario».
La Strategic Performance Management.
La gestione delle prestazioni, poi, è strategica nel senso che si occupa delle questioni generali che il business deve affrontare se desidera funzionare efficacemente nel suo ambiente, ed anche quale indirizzo generale intende perseguire per raggiungere gli obiettivi a più lungo termine.
Ad esser completi, la gestione strategica delle prestazioni è definita come il processo in cui la direzione dell’organizzazione avviene attraverso la definizione sistematica di missione, strategia e obiettivi dell’organizzazione stessa, rendendoli misurabili attraverso fattori critici di successo e indicatori chiave di prestazione, al fine di essere in grado di intraprendere azioni correttive per mantenere l’ organizzazione operativa. (Wall, 2001)
Il processo di gestione strategica delle prestazioni poi è costituito da vari sotto processi: strategia di sviluppo, impostazione del budget/target, previsioni, misurazione delle prestazioni, revisione della performance e ricompensazione degli incentivi.
Leggi anche: La System Dynamics: una breve esposizione