Il Business Plan e la Balanced Score Card: gli strumenti per la crescita e lo sviluppo.
Il Business Plan e la Balanced Score Card sono due importanti strumenti di pianificazione, gestione, comunicazione e controllo d’impresa.
Il primo strumento è un documento, chiamato anche piano industriale, che illustra in maniera quali-quantitativa, gli orientamenti del management aziendale sulle strategie competitive d’impresa e le azioni da intraprendere per raggiungere gli obbiettivi strategici.
Assume anche un’accezione di comunicazione interna ed esterna aziendale, in cui si enuncia il business model, la vision e la mission aziendali ai futuri soci e finanziatori. La sua presentazione è un requisito di base nelle richieste di finanza agevolata nei confronti di pubbliche amministrazioni nazionali, regionali ed europee.
Lo scopo finale per cui è redatto concerne la presentazione di un progetto d’impresa e valutazione della sua fattibilità nei suoi aspetti economici, finanziari e patrimoniali. L’attività di pianificazione strategica cosi delineata comporta anche l’illustrazione, nel Business plan dell’evoluzione dei key value driver (leve gestionali) e dell’andamento dei principali indicatori di performance aziendali in ottica di lungo periodo.
La costruzione del Business Plan.
Il Business Plan assume una funzione per certi versi complementare al bilancio d’esercizio, insieme al piano di budgeting. Descrive il mercato in cui l’impresa opera, i suoi prodotti e servizi, il posizionamento competitivo ed i concorrenti, la sua organizzazione ed i ruoli delle risorse umane.
Il suo utilizzo è fondamentale nella fase di avvio di un’impresa (start-up) e in caso di operazioni di natura straordinaria.
Ciò non esclude un suo importantissimo ruolo nella gestione corrente di contabilità direzionale (management accounting), al fine di ottimizzare le risorse a disposizione e di rendere meno soggettive le decisioni assunte.
Non esiste una codificazione univoca per la sua redazione, ma l’esperienza in ambito internazionale e la fiorente teoria d’impresa ha portato ad una strutturazione secondo il seguente indice.
La Struttura del Business Plan.
- Presentazione dell’impresa;
- Sintesi del documento (Executive Summary), di estrema importanza, poiché in esso di condensano (1-2 pagine) tutte le informazioni salienti. Psicologicamente, i destinatari pongono molta attenzione su di esso;
- Piano di Marketing (Analisi della Domanda e dell’Offerta);
- Piano degli investimenti;
- Bilancio previsionale;
- Sezione relative agli impatti ed all’analisi di performance (Swot Analysis);
- Giudizio sintetico finale.
La Balanced Score Card: cenni.
La Balanced Score Card (BSC) è un approccio di gestione d’impresa che implementa, esplicita ed attua la strategia. Attraverso la BSC, il management esegue e valuta la strategia stessa, conciliandola con l’operatività quotidiana e le risorse a disposizione dell’azienda.
Non è trascurata la profonda componente della comunicazione, della strategia e neppure il raggio temporale, collegando obbiettivi di breve periodo e medio-lungo termine. Si traducono cosi in azioni i contenuti espressi nel Business plan (vision, mission, business model), al fine di elaborare nuove forme di organizzazione aziendale e di controllo d’impresa.
Questi scopi sono analizzati seguendo 4 prospettive bilanciate:
- quella economica finanziaria;
- la prospettiva del cliente;
- quella dei processi interni;
- e la prospettiva dell’apprendimento e della crescita.
Vengono cosi amalgamati in un’unica visione d’insieme sia gli indicatori finanziari, che permettono di valutare il risultato di azioni precedentemente intraprese, che i driver della creazione del valore futuro dell’organizzazione.
Il sistema di management cosi creato passa da un piano monodimensionale ad uno multidimensionale e bilanciato, che meglio rispecchia la realtà dinamica sia interna (impresa) sia esterna (ambiente e competitori).
La costruzione della Balanced Score Card.
La teorizzazione della BSC è opera dei noti aziendalisti Robert Kaplan e David Norton negli anni ’90.
Ogni prospettiva in precedenza menzionata ha come struttura di base 4 pilastri:
- gli obbiettivi da raggiungere;
- le misure da prendere in esame ai fini di monitoraggio delle prestazioni;
- i target soddisfacenti le aspettative di prestazione;
- ed infine le iniziative d’azione per conseguire gli obbiettivi.
Unendo sia lagging indicators (misure della prestazione passata) a leading indicators (misure della prestazione futura), si possono costruire degli schemi che permettono di superare le barriere di implementazione della strategia.
Questi ostacoli sono riconducibili ad una netta separazione fra piani di budgeting e di pianificazione strategica, oppure a disallineamenti fra pratiche strategiche ed obbiettivi, od anche una vision poco chiara e disorganizzata da parte dei manager.
Infine, la sola applicazione di un’analisi di scostamento dei risultati finanziari ottenuti, rispetto a quelli inclusi nel budget, risulta alquanto riduttiva.
La prospettiva economica e finanziaria.
Questa componente è il punto di partenza dell’anello che collega tutte le altre prospettive: infatti, esse sono relazionate tramite rapporti di causa-effetto imprescindibili, integrando notevoli limiti di un approccio prettamente economico-finanziario.
Essi sono relativi ad una visione troppo focalizzata sul breve periodo, uno scarso valore predittivo e l’assenza di contributi derivanti dal capitale umano e dall’innovazione tecnologica.
Proprio questi limiti hanno alimentato il lavoro innovativo degli accademici menzionati, ma la prospettiva finanziaria ed economica resta sempre un pilastro fondamentale, seppur insufficiente da sola a visualizzare per intero l’assetto aziendale.
La prospettiva del cliente.
Nella c.d. new economy, il prodotto/servizio è progettato e costruito in funzione del cliente, dato che esso “tira” (pull) la domanda.
Le strategie quindi, hanno come fulcro la costumer satisfation e intimancy (la soddisfazione e la vicinanza del cliente) naturalmente collegate alla value proposition (proposta di valore).
Questo approccio è innovativo rispetto alla vecchia filosofia dell’old economy in cui il cliente era ai margini visto come mera controparte di una transazione in cui dominava il principio push (“produci e vendi”) di stampo fordista.
La prospettiva del cliente nella Balanced Score Card si concentra su due aspetti. Il primo è relativo alla conoscenza dei clienti stessi e la loro segmentazione secondo molteplici criteri (età, abitudini, reddito etc…).
Il secondo concerne appunto la proposta di valore che essi percepiscono, con l’obbiettivo di acquisirli, fidelizzarli, assisterli nelle fasi post–vendita ed assimilar da loro suggerimenti e nuovi stimoli. È ovvio che i rapporti con clientela siano impostati in ottica di lungo termine, al fine di massimizzare la creazione di valore conseguente.
La prospettiva dei processi interni.
La tematica qui descritta si focalizza sull’organizzazione aziendale ed è strettamente interrelata con le due precedenti, poiché ne definisce le modalità operative di successo.
La prospettiva dei processi interni si può suddividere a sua volta in 4 settori:
- Processi di gestione operativi, con il focus sulle relazioni con i fornitori, sui metodi produttivi e sulle politiche di logistica in entrata ed uscita;
- Processi di gestione della clientela;
- Processi di gestione dell’innovazione, curando lo sviluppo di prodotto/servizio sempre nuovi, in maniera tale da applicare strategie di penetrazione in nuovi mercati e tipologie di clientela;
- Processi sociali e di regolamentazione, in cui si pone attenzione sul rispetto per l’ambiente e la sicurezza, sul welfare aziendale e nei rapporti con la comunità.
La prospettiva dell’apprendimento e della crescita.
Questa prospettiva assume la funzione di volano delle prime tre. Infatti, l’impresa necessita innanzitutto di importanti investimenti in formazione continua del personale, e sulle sinergie inespresse di esso.
I valori aziendali intangibili, non visibili, sono costituiti da eccellenze e virtuosismi. Hanno funzione di completamento nell’impresa stessa, non facilmente quantificabili economicamente ma hanno un loro impatto nei bilanci e nelle prestazioni.
Anche le infrastrutture vere e proprie sono fondamentali per la prospettiva in analisi. In un mondo sempre più interconnesso, non si può fare a meno di conoscere concetti come fabbrica intelligente e sistemi informatici, pianificazione in luoghi di lavoro accoglienti e stimolanti, modelli di management circolari e partecipativi.
Conclusioni.
Il Business Plan e la Balance Score Card sono strumenti fra loro complementari, con l’obbiettivo comune di far conoscere e di condividere la propria filosofia aziendale.
Non sono certamente documenti formali, fini a sé stessi, ma utili al c.d. autoapprendimento strategico e continuo.
In esso, i riscontri ottenuti dal Business Plan e dalla Balanced Score Card sono usati per migliorare e correggere le strategie in atto; oppure pianificate, al fine di porsi in un vantaggio competitivo sia dal punto di vista del consumatore, sia dal punto di vista dell’impresa.
Il vantaggio competitivo dal punti di vista del consumatore.
Nel primo caso, il Porter (1987) afferma che il vantaggio competitivo “deriva fondamentalmente dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo”.
“Il valore è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare. Un valore superiore deriva dunque dall’offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che controbilancino abbondantemente un prezzo più alto”.
Il vantaggio competitivo dal punto di vista dell’impresa.
Nella seconda accezione, Porter (1997) ribadisce che “il successo dell’impresa si manifesta nel raggiungimento di una posizione competitiva o di una serie di posizioni competitive che conducono a performance finanziarie superiori e sostenibili”.
Secondo Kay (1993), “un’impresa ha un vantaggio competitivo quando ha una redditività superiore alla media del settore”.
Il Grant (1994) completa la definizione anche i concorrenti (vale a dire, le imprese che operano all’interno dello stesso mercato e sono in grado di offrire ai clienti gli stessi prodotti) come coloro che “subiscono” il vantaggio competitivo di un’impresa.
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